De la soumission psychologique au travail : comment un harceleur parvient à soumettre tout un groupe d’adultes pourtant bien constitués, et ce qui s’ensuit…

Nota Bene :

Par souci déontologique, tous les exemples ont été soigneusement anonymés et sortis de leur contexte. Toute ressemblance avec un cas réel serait dès lors purement fortuite.

 

Dans l’actualité ordinaire, les risques psychosociaux sont plutôt déclinés en stress, charge mentale, organisation dysfonctionnelle du travail… Parmi les conséquences les plus graves, surviennent le burnout et la tentative de suicide. Ces deux « points d’orgue » des troubles psychosociaux trouvent souvent, sinon la plupart du temps, leur source dans le harcèlement et la terreur au travail. Dès lors, il m’est arrivé plusieurs fois, au cours de missions d’audit, de rencontrer des collectifs entiers décimés. La cause ? Du harcèlement par la terreur. Etranges situations de travail qui dégénèrent sur un versant totalitaire… où la loi du silence prévaut, le repli de chacun sur soi, la surveillance de tous contre tous.

Bien entendu, ne confondons pas harcèlement et maltraitance au travail. La nature complexe du harcèlement, qui ne saurait se réduire à des maltraitances, à des violences non intentionnelles. Car le harcèlement implique des logiques de pouvoir et de groupe qui relèvent du totalitarisme : totalitarisme de la pensée où le sujet est éradiqué dans sa conscience morale et sa liberté, totalitarisme de l’action instrumentalisée, totalitarisme de l’interchangeabilité humaine, de la délation, du contrôle absolu. J’ai pu analyser par ailleurs que le harcèlement est l’instrument du pouvoir qui n’est pas légitime (A. Bilheran, 2009a & b), et doit donc, pour conduire à l’obéissance, s’imposer par la force et la violence, la suppression du lien social. Nous sommes donc bien au-delà des pressions qui descendent et remontent en cascade dans l’organisation.

Il est important de revenir à cette distinction, car la charge traumatique à l’œuvre dans l’organisation n’est pas similaire, non plus que les stratégies de résolution.

Reprenons donc.

Le harcèlement dans l’organisation se développe sur un système où prévalent des déséquilibres, ainsi que des asymétries dans la répartition du pouvoir. En cela, le harcèlement ne saurait se résumer à un processus duel de bourreau/victime, à l’action d’individus catalogués « pervers » sur des « victimes ». Il doit s’interroger à l’aune du collectif, de l’institutionnel et du politique (en tant qu’inscription de citoyens dans une cité). Traditionnellement, il était convenu de parler d’un harcèlement qui ne concerne qu’un individu A, dit harceleur, aux prises avec un individu B, dit harcelé. Ce n’est malheureusement jamais le cas, malheureusement car les situations simples se traitent aisément. En réalité, le harcèlement est toujours un phénomène strictement collectif et complexe.

De même, il n’existe pas une et une seule typologie de harcèlement : un patron peut être harcelé, de même qu’un collègue, et le harcèlement n’est pas toujours descendant. En revanche, il est le fruit de celui/celle qui détient un pouvoir, que ce pouvoir soit supposé, symbolique, financier, physique, intellectuel, social…

Je vais désormais m’intéresser à une sous-catégorie plus précise des multiples cas de harcèlement rencontrés en entreprise : le management harceleur. J’ai rencontré, au cours de mes expériences d’auditrice, plusieurs phénomènes étonnants en matière de relations humaines au travail.

 

Le schéma actantiel

Le schéma actantiel décrit l’action en littérature, selon la sémiologie de Greimas (1966). Il est valable bien évidemment pour l’action humaine en général. Il comporte un destinateur (émetteur, ce ou celui qui pousse le sujet à agir), un sujet de l’action, un objet (objectif, quête), un destinataire (récepteur), un adjuvant et un opposant (adversaire).

Jouissance

 

 

La quête et ses bénéfices

Dans les collectifs harcelants/harcelés, la quête est toujours la même : obtenir la soumission et l’obéissance absolue du corps social. Détruire peut être un moyen de soumettre. L’objet de la quête (la soumission du corps social) comporte plusieurs bénéfices pour le destinataire harceleur : absence de contestation de son management, augmentation significative de son narcissisme (autosatisfaction, sentiment de puissance), possibilité de décharge émotionnelle (colère notamment, humiliation d’autrui etc.) vécue comme un soulagement, et, accessoirement, possibilité accrue d’opérer diverses manœuvres telles que jeux de pouvoir ambitieux, faux et usages de faux, détournement de fonds etc.

 

Destinateur (émetteur) et destinataire (bénéficiaire)

L’émetteur de la quête (destinateur) n’est pas systématiquement son destinataire (bénéficiaire). Par exemple, un manager peut soumettre l’ensemble de son équipe au profit du destinataire, qui serait la direction, laquelle trouvera satisfaction de cette absence de contestation. De même, une direction (émetteur et bénéficiaire) peut intentionnellement mandater le manager (sujet de l’action) pour aller soumettre (objet de la quête) les personnages. Mais il peut arriver que le manager soit tout en même temps destinateur de la quête (besoin de toute-puissance…), sujet de l’action et bénéficiaire, par exemple.

 

Opposants et Adjuvants

Dans le collectif harceleur, les opposants représentent toutes les personnes refusant la soumission. Il s’agit de la traditionnelle (dite) « hystérique », du « caractériel », parfois (souvent) des représentants syndicaux etc.

Les adjuvants sont de deux sortes : les adjuvants passifs et les adjuvants actifs. Les adjuvants passifs sont ceux qui se laissent soumettre sans résistance, tandis que les adjuvants actifs collaborent au management par la terreur, acceptant les rôles donnés par le manager harceleur. Parmi les adjuvants, nous pouvons aussi recenser la hiérarchie du manager et sa direction, dans la mesure où, a minima, elle ne souscrit pas à son obligation de résultat en matière de santé et de sécurité au travail, laisse faire, encourage ou, tout simplement, se trouve dans le déni. Parfois l’on rencontre des directions bicéphales, où l’une des têtes voit et souhaite agir contre le management par la terreur, et l’autre banalise, minimise ou encourage.

Avec le management harceleur, le scénario psychologique est donc approximativement toujours le même, l’ambiance identique dans la mesure où le harcèlement est un procédé discriminatoire qui vise à exclure du collectif les opposants. Ainsi, il n’est pas rare, loin de là, de rencontrer des blagues (sinon agressions) racistes, sexistes, voire même sur les camps de concentration, liées à un management par la terreur…

 

Les modes opératoires

Les modes opératoires sont tous les processus psychologiques entraînant la soumission, sinon la destruction. Le harcèlement (physique, sexuel et/ou moral) « vise la destruction progressive d’un individu ou d’un groupe par un autre individu ou un groupe, au moyen de pressions réitérées destinées à obtenir de force de l’individu quelque chose contre son gré et, ce faisant, à susciter et entretenir chez l’individu un état de terreur. » (A. Bilheran, 2006).

Pour qu’un management harceleur puisse avoir lieu, il est nécessaire d’obtenir l’accord, explicite ou implicite, du groupe dans lequel le harcèlement a lieu. Le harcèlement est donc d’abord un processus qui s’enracine sur des groupes que j’ai nommés « régressés » (A. Bilheran, 2009a), c’est-à-dire malades du pouvoir. Ici, le pouvoir n’est plus légitimé par une autorité donnant des repères structurants et entretenant des modalités de régulation, des espaces psychiques ouverts. L’exercice du pouvoir y est malade, relevant cette fois d’une logique de contrainte et de soumission. Le système y est paranoïaque : persécution, emprise, instrumentalisation, corruptions, théorie du complot, idéaux pseudo-opérants. En cela, le harcèlement s’organise autour de processus paranoïaques, bien plus que seulement pervers, en ce que l’exercice du pouvoir y est malade, renversé, et où en ce que le principal outil est le conflit de loyauté (cf. infra).

Le harcèlement y apparaît alors comme la seule possibilité restante de fédérer le groupe, par l’élection d’un bouc émissaire, interne ou externe au groupe, qui devient la cible sur laquelle s’acharner. Le groupe n’est plus activé dans des idéaux socialisants, mais la mort psychique devient un but en soi : détruire, ou pire, conduire à l’autodestruction (suicide).

Malheureusement, dans les collectifs d’entreprise où sévit du management harceleur, les tentatives de suicide augmentent manifestement.

 

Des jeux manipulateurs

Dans le harcèlement, celui qui souhaite conserver sa subjectivité et son libre-arbitre devient rapidement la cible, l’opposant du schéma actantiel. Car cela suppose qu’il ne s’est pas compromis dans les techniques d’aliénation du groupe, actives dans le harcèlement, et dont nous pouvons citer les cinq principales.

 

La terreur

Il peut s’agir d’humiliations publiques, de sanctions exemplaires, de représailles.

 

Exemple

Dans une société travaillant sur la sécurité, le manager entre dans les toilettes et, devant tous, fait mine de sodomiser un des salariés.

Dans un secteur pharmaceutique, le directeur indique, en réunion d’équipe, la nécessité pour un ou plusieurs salarié(s) de faire un régime. Des éléments de commentaires à nature sexuelle et sexiste nous sont remontés : commentaires sur le rouge à lèvres, commentaires sur la nécessité pour certaines femmes de se mettre en jupe et d’être « plus féminines », « blagues » sur la nécessité d’une soumission, remarques sur le physique : « c’est parce qu’elle est jolie, agréable à regarder… ». Par ailleurs, d’autres propos nous sont remontés, tels que « lui c’est un homo refoulé ».

Le problème est que ces commentaires seraient souvent accompagnés de la complicité d’autres salariés, qui privilégieraient ainsi la nécessité de se faire « bien voir » au niveau du directeur, et accepteraient ainsi de participer à ces « blagues ». Ce faisant, les salariés complices ont l’illusion qu’en étant complices, ils ne seront pas la prochaine « cible » du directeur.

« Lorsqu’il souhaite la bonne année, le manager dit « l’année prochaine, vous serez tous mutés ! » Ou bien « y a des têtes qui vont être coupées ».

« Il m’a menacée : “Vous partez dans les conditions que je vous dis ou bien je porte plainte contre vous pour vol dans la structure” ».

 

La culpabilité commune

L’aliénation par la culpabilité commune nécessite de faire tremper les uns et les autres dans des fautes inexcusables. Il n’est pas rare de voir fleurir des accusations de harcèlement (à l’encontre d’un manager dont on voudrait se débarrasser par exemple), moyennant promotion, augmentation, ou menace.

 

Exemple

Dans une grosse PME, la direction promet au meilleur ami du manager de prendre sa place s’il l’accuse de harcèlement sexuel. Pris à la gorge par différents crédits, le meilleur ami accepte, et devient le meilleur ennemi.

Dans une autre grosse PME, les salariés se voient activement incités à signer une pétition collective contre un représentant syndical dérangeant l’ordre des magouilles financières à l’œuvre.

 

La corruption

La corruption est le fruit de la terreur et de la culpabilité. L’individu s’est moralement corrompu s’il a cédé à ces deux modes d’emprise psychiques. Le but est de rendre débiteur, pour acheter le silence.

 

Exemples

« Il a fait embaucher ma femme, son dossier est passé avant les autres, c’est difficile pour moi de vous dire ce que je sais, sinon ma femme va être virée ».

« J’ai été promue manager, alors que d’autres avaient plus d’ancienneté, de compétence et d’expérience que moi. Je risque de perdre mon poste ».

 

La manipulation par séduction, victimisation ou division

Cette corruption psychique s’augmente de techniques de manipulation visant à asservir : séduction outrancière (flatteries diverses), victimisation (sollicitant l’empathie de l’autre), chantage affectif, rumeurs calomnieuses, utilisation abusive des fragilités de l’autre etc.

 

Exemples

Dans le champ associatif, un directeur d’établissement se tenait au fait de toutes les fragilités des salariés. Propos de la chef de service : « Au cours d’une réunion cadre, le directeur m’ordonne de demander à une éduc. de faire quelque chose en ces termes : « Si elle refuse, vous lui parlez de sa fille, elle pleurera et ne pourra plus vous dire non ».

Dans un établissement du secteur sanitaire et social, des rumeurs sont diffusées à foison sur le psychiatre, qui a par ailleurs dénoncé les dysfonctionnements institutionnels. Ces rumeurs concernent l’appartenance du psychiatre à une secte, et vont jusqu’à se diffuser dans l’ensemble de cette petite ville de province.

 

Le conflit de loyauté

Toutes ces techniques, qui visent à soumettre, rejoignent l’emprise psychologique, le contrôle psychologique de l’autre. Mais en outre, le système harceleur manie, avec une redoutable efficacité, ce que l’on nomme le conflit de loyauté, et qui est le mode opératoire le plus fondamental de la torture. Là encore, nous retrouvons la sémiologie de Greimas, car le conflit de loyauté renvoie aux épreuves chevaleresques. Après avoir démontré ses compétences techniques (ce qu’il sait faire) lors de l’épreuve qualifiante, le chevalier/salarié est confronté à des choix impliquant des compétences éthiques (ce qu’il doit faire) lors de l’épreuve décisive. Dans l’entreprise, ces valeurs éthiques peuvent par exemple être le sens du travail bien fait, le sens de l’intérêt collectif, l’adhésion à l’intérêt de l’entreprise… Le conflit de loyauté réside dans un désaccord profond entre les compétences techniques (ce que le salarié sait faire) et les compétences éthiques (ce qu’il doit faire, au nom de ses propres valeurs), en somme, entre savoir-faire et savoir-être.

 

Exemple

Un salarié qui délivre des agréments de sécurité peut se heurter à des pressions sur résultats de la part de son manager. Dans ce cas fictif, le manager rend prioritaires les compétences techniques (rentabilité) sur les compétences éthiques (les normes de sécurité). Le salarié se trouve donc pris dans une dialectique conflictuelle, puisqu’il lui faut choisir entre ses exigences éthiques (bien faire son travail, qui consiste à ne délivrer des agréments que si toutes les conditions de sécurité sont remplies) et ses exigences techniques (capacité de délivrer ces agréments, devoir d’obéissance à sa hiérarchie).

 

Dans le conflit de loyauté, l’individu est mis en situation de devoir choisir par défaut, entre deux options qui doivent d’ordinaire être liées, et non opposées. C’est comme si l’on vous demandait de choisir entre votre père et votre mère, ou entre votre femme et votre mère (il arrive que des mères tolèrent mal leurs belles-filles…), ou entre deux de vos enfants. La situation est inextricable !

En somme, le harcèlement ne peut se développer que dans un groupe qui éradique toute subjectivité. Il implique une conception objectivée de l’être humain, devenu un instrument, un outil de productivité, un numéro administratif et non plus une fin en soi.

 

Des places prédéfinies

Contrairement à d’autres types d’actions humaines, dans le harcèlement, les rôles sont quasiment figés et prédéfinis, du moins avant l’apparition du « sauveur ». Les rôles que chacun peut occuper ne sont pas à construire. Ils sont prédéfinis d’avance : bourreau (harceleur), victime (harcelé), complice (actif ou passif), résistant, sauveur. La logique est binaire, celle du pour ou contre. Celui qui ne prend pas parti prend de fait parti est le complice passif, car il ne défend pas le harcelé des agressions qu’il subit.

L’engagement est donc défini et fini : chacun est acculé à une place. On peut choisir de changer de place, mais les places définies dans le système sont rigides ; le choix est mince.

Le groupe où sévit du harcèlement se caractérise par une absence de régulation, de médiation, de tiers. Dans l’entreprise, cela manifeste notamment un déficit de régulation par le management (dont c’est le rôle), car le manager est censé poser le cadre, sécuriser, protéger son équipe et borner les interdits fondamentaux. Actuellement, dans les entreprises, le management est souvent glorifié sur le mode de la séduction perverse. Dès lors, le groupe souffre d’un défaut de sécurisation par son leader. Car l’enjeu fréquent du manager actuel est souvent de ne pas déplaire, puisqu’ il est déjà insécurisé dans sa position. Il est classique que du harcèlement s’instaure lorsque le management est tiraillé par cet enjeu séducteur de ne pas déplaire.

 

Exemple

Un manager, dans le secteur bancaire, est dérouté. Dans son équipe, une des personnes vise à prendre le pouvoir sur le groupe, en harcelant la secrétaire du même manager, laquelle se retrouve engluée dans des simulations de viol collectif à son encontre. Le manager ne sait pas quoi faire. Il craint de perdre l’amour du groupe en se positionnant clairement et en sanctionnant ce harceleur.

 

La haine et la rupture du lien

Pour le dire brièvement, le harcèlement est un processus appelant à la haine de l’autre et à la brisure du lien social. Le groupe s’en remet au harceleur pour qualifier ce qui est bien et ce qui est mal. Car le groupe, puisqu’il tolère l’existence du harcèlement, s’inscrit dans une logique de soumission et d’asservissement. Chacun peut basculer d’un rôle à l’autre dans le système, tout le monde y est instrumentalisé, même le sauveur.

Le phénomène harceleur est bien totalitaire, et j’ai trouvé, maintes fois, dans les réflexions d’Hannah Arendt sur les systèmes totalitaires, de quoi expliquer les situations de harcèlement rencontrées dans les entreprises.

De plus en plus, la délation est encouragée, illustrant la faillite de la conscience morale et du courage. Souvenons-nous des propos d’H. Arendt en 1951, qui décrivent parfaitement des situations rencontrées dans les situations de travail : « dès qu’un homme est accusé, ses anciens amis se transforment immédiatement en ses ennemis les plus acharnés ; afin de sauver leur propre existence, ils se font mouchards et se hâtent de corroborer par leurs dénonciations les preuves qui n’existent pas contre lui ; tel est évidemment leur seul moyen de prouver qu’ils sont dignes de confiance ».

Tout ceci n’est évidemment pas sans effet sur la santé mentale, car chacun perd ses valeurs, sa dignité, une représentation gratifiante de soi, se réduisant parfois à un animal traqué : « On fait attention à ce qu’on dit, à la façon dont on bouge » ; « On ne se donne pas le droit de poser des questions. »…

 

Les stratégies de défense

Outre la stratégie d’opposition qui, si elle n’est pas majoritaire, est destinée à être vaincue, du moins temporairement, le corps social se défend alors par deux autres stratégies ultimes, de l’ordre de l’évitement.

  • se fondre dans la masse : « Vaut mieux être beaucoup, car quand on n’est pas nombreux, ça tombe directement sur nous, alors qu’avec le nombre, ça se dilue »
  • l’espoir d’un avenir meilleur : « C’est rentré dans les mœurs, on s’est protégés, en se disant qu’un jour le directeur va partir à la retraite ».

Or, les stratégies de fuite et d’évitement ont également des conséquences lourdes, sur le plan de la santé mentale.

 

Le dénouement

Résumons. Le management harceleur ne peut sévir que lorsqu’il s’inscrit dans une organisation de travail soit elle-même harcelante, soit laxiste. C’est-à-dire qu’il est soit encouragé par une direction dont l’objet est de soumettre des salariés, soit laissé tranquille par une direction qui ne sait pas gérer le phénomène, ou bien se retrouve dans le déni, car la réalité est assez insupportable à admettre.

Le système s’étant emballé, souvent sur plusieurs années (en France, les situations ne sont révélées souvent que trop tard), il ne peut se réguler de lui-même, et il arrive même que des indicateurs d’alerte soient au rouge vif, que des suicides en chaîne surviennent, sans alerter plus que de nature l’organisation du travail.

Pour sortir du harcèlement, le tiers neutre (« sauveur ») extérieur et compétent est absolument nécessaire. Il s’agit de qualifier les faits, de libérer la parole, de stopper le processus d’agression, de responsabiliser individuellement les uns et les autres, de sanctionner le bourreau et les complices, de réparer le syndrome post-traumatique, de réinsuffler du sens, de l’idéal, des valeurs, du projet.

Car la spécificité du harcèlement dans des situations de travail, en comparaison avec d’autres formes de harcèlement, est la transmission de charges traumatiques dans le collectif. Ces charges traumatiques peuvent aboutir à une contamination des processus destructeurs à l’œuvre, se transformant en auto-agressivité (ex. tentatives de suicide) ou hétéro-agressivité.

De façon toute récente, il est important de souligner l’augmentation massive de violences dans les entreprises. Elles ne sont pas toutes liées à du harcèlement. Mais lorsque du harcèlement est à l’œuvre, la situation devient inextricable. L’individu ne trouve aucune porte de sortie à la souffrance qu’il endure. Les passages à l’acte sont de plus en plus nombreux, notamment des passages à l’acte physique : « J’attends le chef sur le parking avec des outils », « je vais avoir sa peau », « on va le séquestrer » etc.

Le traumatisme provient des chocs violents réitérés entravant la capacité d’agir (sidération) : « On trimballe les traumatismes des disparitions non expliquées. Ceux qui sont partis sont encore dans la blessure. On a vu des gens se faire licencier du jour au lendemain comme une merde. Les démissions sont vécues comme des licenciements ».

Cette charge traumatique est notamment liée au « lavage de cerveau » subi par les techniques d’aliénation. Dès lors, la parole ne se libère que difficilement, les repères sont perdus, parfois même dans des formes de déréalisation et dépersonnalisation groupale. Le harceleur est vécu comme « tout puissant », au-delà de la justice, des lois sociales et des lois du monde, quand d’autres membres du groupe se vivent comme totalement (et déraisonnablement) impuissants, ce qui, là encore, peut conduire au passage à l’acte suicidaire sur le mode du « je suis inutile, je ne sers à rien ».

Souvent les situations, parfois étouffées durant des années, viennent à la lumière soit par un événement choc (suicide), soit parce que certaines personnes n’auront pas supporté de se soumettre trop de temps et auront rejoint le corps des opposants (demandant alors une expertise CHSCT, organisation un collectif de plainte pour harcèlement, prévenant l’inspection du travail…), soit parce que tout ou partie de la direction se sera inquiétée des pratiques entendues, et aura mandaté un audit. La suite logique de l’expertise CHSCT, de l’audit et/ou de l’intervention de l’inspection du travail connaît alors souvent des suites pénales, particulièrement chargées pour l’entreprise, surtout si cette dernière n’a toujours pas pris la mesure de la gravité de la situation et continue de défendre le manager harceleur.

 

La prévention

En guise de prévention, nous pourrions rappeler un principe moral simple, qui a souvent trouvé à se réaliser dans l’histoire de l’humanité. Les petites compromissions quotidiennes de chacun entraînent de lourdes conséquences. Dès lors, la « leçon » à tirer de ces terreurs dans l’entreprise s’inscrit d’abord en chacun, à chacun de réfléchir aux petites (grandes) compromissions quotidiennes qu’il a laissées s’installer contre sa conscience, dans son travail. La meilleure prévention s’inscrit bien là, dans la prise de conscience, la pédagogie, l’attention portée à sa conscience et à l’autre.

Les médias semblent découvrir qu’environ 10% des enfants étaient harcelés à l’école, sur la base d’un sondage. Le phénomène n’est pas nouveau mais que l’on ne s’étonne pas, dans une continuité logique, de retrouver de tels phénomènes à l’âge adulte.

Quelques gestes simples sont prioritaires et permettent d’éviter le pire :

Être solidaires les uns des autres sur le lieu de travail. Si l’un de ses collègues subit de la discrimination, se fait agresser psychologiquement (ou physiquement), ne pas fermer les yeux, car le prochain (la prochaine) sur la liste, ce sera soi-même

Ne pas tolérer le moindre irrespect, ni attendre que « ça se calme », car les processus de soumission ne se « calment pas », et ont tendance à augmenter au fil des années

Parler rapidement de ce qui semble anormal (à la médecine du travail, à l’inspection du travail, à d’autres collègues, à un psychologue etc.)

Apprendre à repérer les conflits de loyauté, indiquant qu’il existe des processus pervers dans l’organisation du travail, qui attaquent directement la santé psychique

Ne pas sacrifier sa santé psychique pour un travail, quel qu’il soit. Les conséquences sont parfois irrécupérables, les séquelles trop lourdes

Sur le long terme, l’on se rend compte que seuls les opposants au système harceleur sont parvenus à maintenir tout ou partie de leur santé psychique, et sont encore en capacité de résilience (faculté de rebondir après les traumatismes, Cyrulnik, 2002), quand bien même leur opposition leur a coûté la perte de leur emploi, l’isolement, un divorce etc. Cela doit inciter à réfléchir à son positionnement dans le schéma actantiel.

 

Conclusion

Il me semble essentiel de ne pas dénaturer le concept même du harcèlement, que l’on ne peut comprendre, à mon sens, que dans l’étude des contraintes totalitaires. Le harcèlement conduit à une issue souvent irrécupérable pour l’ensemble du groupe, car chacun est allé trop loin dans la compromission psychique.

En somme, les organisations du travail sont des lieux institutionnalisés qui n’échappent pas aux dérives collectives du pouvoir, et semblent impuissantes à les contenir. Car il semblerait là qu’il y ait une dérive sociétale plus importante, une perversion majorée des valeurs humaines, qui pourrait se résumer dans une nouvelle maxime anti-cartésienne, telle que « je consomme donc j’existe ». Peu importe d’ailleurs ce que l’on consomme (un produit, soi, l’autre…).

Mais la capacité d’entreprendre (c’est-à-dire avant tout, d’investir, donc de donner et non de consommer) est inversement proportionnelle à des logiques harceleuses.

 

Bibliographie indicative

Livres

Bilheran A., Bouyssou G. 2010. Harcèlement en entreprise : prévenir, intervenir, guérir, Paris, Armand Colin.

Bilheran A. 2010. Tous des harcelés ?, Paris, Armand Colin.

Bilheran A. 2010. Le suicide en entreprise, Paris, Ed. Du Palio/Sémiode Editions.

Bilheran A. (coll.) 2010. « Comprendre les troubles psychosociaux par l’approche organisationnelle », in La souffrance au travail (coll.), Paris, Armand Colin.

Bilheran A. 2009a. Harcèlement. Famille, Institution, Entreprise, Paris, Armand Colin, coll. Sociétales.

Bilheran A. 2009b. L’autorité, Paris, Armand Colin.

Bilheran A. 2006. Le harcèlement moral, Paris, Armand Colin (2ème rééd. 2010).

Cyrulnik B. 2002. Un merveilleux malheur, Paris, Odile Jacob.

Fleury C. 2010. La fin du courage, Paris, Fayard.

Greimas, A. J. 1966. Sémantique structurale : recherche et méthode, Paris, Larousse.

 

Articles

Bilheran, A. 2011. « L’entreprise face au harcèlement », Revue Sociétal.

Bilheran, A. 2010. Coordination de l’intégralité du numéro « Les Risques Psychosociaux en entreprise » de la Revue Psychologues & Psychologies, article sur « L’audit en matière de harcèlement ».

Bilheran, A. 2009. « Le management face aux vrais/faux harcèlements : comment décrypter pour réagir ? », in Revue des Centraliens.

Bilheran, A. 2009. « Les risques psychosociaux sont-ils en lien avec des problèmes d’autorité ? », in Les Cahiers des Facteurs Psychosociaux, mai.

Bilheran, A. 2008. « Harcèlement, système et organisation », in Les Cahiers des Facteurs Psychosociaux.

 

Interviews

Décembre 2010 : « Harcèlement au travail : un des maux de l’entreprise », Radio Widoobiz.

Octobre 2010 : « Ariane Bilheran parle du harcèlement », Radio Canada.

Février 2010 : Liaisons Sociales, « Malaises dans les entreprises publiques », « Entretien avec Ariane Bilheran : « Les managers vivent une crise de l’autorité », interview de Sandrine Foulon.

Novembre 2009 : Liaisons Sociales : « Avec la crise, revoilà le harcèlement », interview de Sandrine Foulon.

[1] In Revue Les Cahiers des Facteurs Psychosociaux.

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