Le management face aux vrais/faux harcèlements : comment décrypter pour réagir

2009


Bilheran A. « Le management face aux vrais/faux harcèlements : comment décrypter pour réagir ? », in Revue des Centraliens, École Centrale de Paris.


« Le harcèlement vise la destruction progressive d’un individu  ou d’un groupe par un autre individu ou groupe, au moyen de pressions réitérées destinées à obtenir de force de l’individu quelque chose contre son gré et, ce faisant, à susciter et entretenir chez l’individu un état de terreur » (Bilheran, 2006, p. 7).

Une accusation de harcèlement, dans une entreprise, est devenue chose banale. Cette accusation peut recouvrir des agissements nocifs, mais peut aussi être utilisée à des fins instrumentales et dans une logique précisément harceleuse.


Réalité et circonstance du harcèlement


Harcèlement et Organisation

Le harcèlement dans l’organisation se développe dans un certain système, où prévalent les logiques de pouvoir (pas nécessairement hiérarchique), une culture accrue du résultat engendrant des pressions économiques et morales. En effet, la pression et le stress sont des facteurs de harcèlement, car chacun devient plus agressif, plus angoissé et plus fragile.

Toutefois, la culture du résultat n’est pas seule en question, car dans d’autres milieux, anciennement à l’abri de cette culture, comme la fonction publique, le harcèle- ment est parfois mis en œuvre pourvu que la culture soit celle de l’impunité. Car le harcèlement implique une conception de l’être humain, devenu un instrument, un outil de productivité, un numéro administratif et non plus une fin en soi. Dans les organisations où émerge du harcèlement, il existe souvent une logique de mort psychique, déjà bien analysée par des sociologues et psychologues contemporains (voir les études d’Eugène Enriquez sur le sujet). Les « lieux harceleurs » sont des lieux à forte culture du secret et de l’humiliation. Chaque harcèlement au travail suppose la présence d’une personne (ou d’un groupe) « harceleuse », d’une personne (ou d’un groupe) « harcelée », ainsi que de témoins, qu’ils soient passifs, complices du harceleur, ou adjuvants du harcelé.


Comment savoir que la souffrance que l’on endure est bien liée à un harcèlement ?

Avant d’accuser, il est impératif d’identifier un tant soit peu la situation et de s’informer auprès de professionnels, d’autant que le « harceleur » a une personnalité et des agissements intentionnels bien caractérisés.

Les symptômes majeurs d’un harcelé sont les suivants :

  • de la honte et de la culpabilité,

  • du stress, de la peur, de l’anxiété,

  • de la perte d’estime de soi, de l’auto- dépréciation et de la tristesse,

  • de la perte des repères, du doute, de la confusion psychique, de la remise en question permanente,

  • du repli sur soi et des idées suicidaires,

  • des troubles psychosomatiques (qui atteignent notamment l’enveloppe et l’autonomie physique).

(Pour les réactions et le processus, voir l’ouvrage : Le harcèlement moral, Paris, Armand Colin, 2006).

Il s’agit d’une attaque de l’identité et l’intégrité de la personne. Mais, comme l’indique la définition du harcèlement, il ne s’agit pas d’un agissement ponctuel, mais d’une somme d’agissements sur la durée. Pour estimer une durée, on a l’habitude de compter au moins un mois, trois mois selon la jurisprudence. Outre le traumatisme psychique, une situation de harcèlement peut déboucher sur de terribles maux psychosomatiques. Il s’agit de douleurs physiques qui apparaîtront mais dont leurs origines seront exclusivement psychologiques. Par exemple des migraines, des maux de ventre, des dorsalgies, et, plus généralement, ce que l’on appelle les « troubles musculo-squelettiques ».

Il est important de vous méfier de tout ce qui ne vous paraît pas adapté à un environnement professionnel. Ainsi, vous ne participerez pas à la mise en place, insidieuse, d’un terrain propice à un harcèlement moral. Par exemple des discours trop teintés d’affectivité, des confidences sur la vie affective personnelle, ou des questions sur la vôtre, des tentatives de séduction… ne constituent, en aucune manière, un environnement professionnel sain.

Le harcèlement peut être descendant (par la hiérarchie), ascendant (par les subordonnés), mais aussi horizontal (entre collègues).


Faux harcèlements

Le harcèlement instrumentalisé

L’entreprise est de plus en plus souvent confrontée à des « faux harcèlements », c’est-à-dire à des accusations de harcèlement qui sont infondées, non prouvées, et souvent utilisées afin de nuire à la personne accusée.

Les accusations infondées de harcèlement indiquent des dysfonctionnements importants dans l’organisation, et, dans tous les cas, un sentiment d’impunité et d’omnipotence de la personne qui accuse. Pour que cette accusation prenne corps, il faut en effet que l’organisation lui laisse une marge de manœuvre suffisante pour nuire. Dans tous les cas, les accusations infondées de harcèlement interviennent dans des organisations où le cadre n’est pas respecté. De fait, en cas de doute sur une situation de harcèlement, nul ne peut être juge et partie, et il convient de s’adresser aux instances représentatives du personnel, à l’inspection du travail, mais également de faire un signalement pénal. C’est ainsi que, dans le cas numéro 1, le DRH a très bien réagi en évoquant la diffamation, et le recours pénal possible. Car nul ne peut accuser de harcèlement sans preuve et sans que la justice n’ait émis son jugement. Dans le cas n°2, il y a conjonction d’intérêt entre l’assistante de direction et la direction des ressources humaines. Ainsi, la salariée, dans cette organisation, peut accuser sans preuve et la direction des ressources humaines se saisit de cette accusation pour licencier sans preuve. Dans les cas 2 et 3, la direction des ressources humaines s’improvise juge et partie, en utilisant ou créant de toutes pièces l’accusation de harcèlement, afin de licencier la personne et de lui nuire.


Cas N°1

Dans une entreprise, un Directeur des Ressources Humaines procède à un avertissement auprès de deux personnes, pour faute professionnelle avérée. Ces deux personnes émettent alors le plan de « se venger » du DRH en contactant les syndicats auprès desquels elles se plaignent d’un harcèlement sexuel de la part du DRH, dont elles n’ont pourtant aucune preuve. L’un des syndicats, sans vérifier les allégations, imprime des tracts, sur lesquels figure une accusation de harcèlement à l’encontre du DRH. Ces tracts sont distribués à l’entrée de l’entreprise, auprès des salariés. Le DRH, averti de ces tracts, indique alors aux syndicats que, si ces tracts continuent de circuler, il ne manquera pas de porter plainte pour dénonciation calomnieuse. Le syndicat retire prestement son tract, et les deux personnes, prises de peur, se rétractent de leurs propos auprès du syndicat et de la direction. Ce cas-là est exemplaire de ce que peut être une utilisation outrageuse du harcèlement, à des fins de nuire. Ici, cela s’est « bien terminé », mais les conséquences auraient pu être bien plus néfastes pour le DRH.


Cas N°2

Dans une grosse PME, le gérant procède à des détournements de fonds et emploie des directeurs dont la « loyauté » est requise, ce qui signifie, plus explicitement, un silence sur les pratiques de détournement. Certains salariés, dont des délégués syndicaux, apprennent le phénomène, et une procédure d’exécution est mise en place par le DRH, embauché pour « couper des têtes ». La stratégie est la suivante : soudoyer le subordonné afin qu’il accuse de harcèlement son directeur « non loyal ». Au subordonné sont promises une augmentation, une promotion, une embauche familiale (qui, un fils, qui, une épouse ), ou, dans le cas d’incorruptibilité, une menace sur la carrière ou un licenciement. Une fois l’accusation de harcèlement émise, le DRH fait intervenir « un ami » coach, qui « diagnostique » l’existence de harcèlement. Une fois, ce « diagnostic » émis, le DRH entame alors une procédure de licenciement contre le directeur devenu témoin gênant. Dans ce cas, l’accusation de harcèlement est intentionnellement utilisée pour une nuisance aux personnes.


Cas N°3

Dans une grande entreprise, un directeur forme une nouvelle assistante de direction,